Sixpack der erfolgreichen Social-Media-Kommunikation

Vermutlich findet derzeit nirgendwo eine Diskussion von Marketingkonzepten statt, in der das Thema Social Media unberührt bleibt. Trotzdem fehlt es vielen Unternehmen noch an einem wirkungsvollen Zugang, weil sich das Engagement in Sozialen Netzwerken derzeit häufig nur auf eine Präsenz beschränkt. Marc Koch, Vorstand der legodo ag, sieht eine der Ursachen in der Unsicherheit, welche maßgeblichen Voraussetzungen dafür zu schaffen sind. Er hat sechs der wichtigsten Erfolgsfaktoren skizziert, „die in ihrem Zusammenwirken eine kraftvolle Social-Media-Kundenkommunikation erzeugen“:

1. Klassische Kommunikationskonzepte greifen nicht: Social Media ist nicht einfach nur ein zusätzlicher Weg in der Kundenkommunikation, sondern er unterscheidet sich ganz wesentlich von den bisherigen Kanälen. Deshalb können die bestehenden Kommunikationskonzepte nicht einfach transferiert werden, sondern müssen ganz neu gedacht werden, um in Twitter & Co. Wirkung zu zeigen. Beispielsweise eignen sich die Instrumente der anonymen Massenkommunikation nicht, weil die Adressaten über diesen Kanal gerade den direkten und persönlichen Kontakt suchen.

2. Schnelle Interaktion gewährleisten: Das entscheidende Kennzeichen der sozialen Netzwerke ist ihr interaktiver Ansatz. Wird er nicht konsequent gelebt, dann werden die Erwartungen der Adressaten enttäuscht und es entsteht ein kontraproduktiver Effekt. Auch zeitlich verzögerte Reaktionen lösen bei den Social-Network-Usern als bestehende oder potenzielle Kunden keine Begeisterung aus. Somit ist es notwendig, die organisatorischen Voraussetzungen für eine zeitnahe und gleichzeitig erwartungsgerechte Response-Bearbeitung zu schaffen.

3. Die notwendige Technik einsetzen: Herkömmliche Systeme wie etwa das Output-Management unterstützen die Social-Media-Anforderungen nicht ausreichend, weil sie nicht interaktiv angelegt sind und auch keine Response speichern können. Stattdessen bedarf es dafür Plattformen ganz neuer Couleur, die eine freie Interaktion in Sozialen Netzwerken unterstützen. Sie müssen Funktionen umfassen, die eine regelbasierte und in datenbasierte Prozesse eingebettete Kommunikation unterstützen. Ausgestattet mit Modulen für Online-Chat und einer Überwachung von multiplen Präsenzen im Social Web sollten sie die Mitarbeiter in die Lage versetzen, persönlich in der Welt der sozialen Netzwerke zu kommunizieren.

4. Auf Relevantes beschränken: Das Handeln in den sozialen Netzen ist von einer inhaltlich sehr konzentrierten Kommunikation geprägt. Man beschränkt sich auf knappen Content und klare Botschaften statt langatmige Texte zu verbreiten. Demzufolge muss inhaltlich das Prinzip gelten: Klasse statt Masse, also eine Beschränkung auf die tatsächlich relevanten Inhalte, und zwar möglichst präzise auf die individuellen Informationsbedürfnisse der Adressaten ausgerichtet. Denn wer diesen Kommunikationskanal mit uninteressanten Informationen vollstopft, verliert den Adressaten direkt wieder.

5. Möglichst das gesamte Kundenwissen einbeziehen: Je individueller auf einen Adressaten eingegangen werden kann, desto besser lässt er sich gewinnen. Doch die Informationen eines Unternehmens über Kunden sind meistens in sehr unterschiedlichen Systemen und Datenbanken enthalten. Dieses gesamte Kundenwissen muss gezielt in die Inhalte einfließen können, damit eine auf die individuellen Interessen zugeschnittene Nachricht entsteht und sie vom Adressaten deshalb als wertig empfunden wird. Dies verlangt eine nahtlose Verknüpfung der ERP-, CRM- und weiteren Business-Anwendungen, um eine Integration aller relevanten Daten über die Systemgrenzen hinweg zu schaffen.

6. Social-Media-gerechte Kommunikationsideen entwickeln: Die sozialen Netze stellen die Marketing- und Vertriebsabteilungen vor ganz neue kreative Herausforderungen. Denn in dieser komplexen Welt findet nur derjenige die gewünschte Aufmerksamkeit, der mit seinen Botschaften und seinem Content wirkungsvolle Reizpunkte zum Hinschauen und Weitererzählen bietet. Die Ideen müssen jedoch zu diesem Kanal passen und deshalb einen viralen Charakter haben. Damit betreten viele Unternehmen Neuland und müssen zu einer Lernentwicklung bereit sein, eine Alternative dazu gibt es aber nicht.

(Quelle: denkfabrik groupcom GmbH)

Nicht ohne meinen Master: Junge Studierende sind bildungshungrig

Master Studie 2012 zeichnet ein differenziertes Meinungsbild: Was taugt der Bachelor? Wie zufrieden sind die Studierenden? Wie steht’s mit der Berufsqualifizierung? Das Ergebnis ist ganz und gar nicht im Sinne der Erfinder: Entgegen dem erklärten Bologna-Ziel der Studienzeitverkürzung wollen die meisten der heutigen Bachelor-Studierenden (73%) die Hochschule nicht ohne Mastertitel verlassen. Der Bachelor als erster berufsqualifizierender Abschluss zählt für sie offenbar nicht. Nur 14 % planen, nach dem Abschluss unmittelbar ins Berufsleben zu starten, würden aber möglicherweise später ein nicht-konsekutives Master-Studium aufnehmen. Hierzu passt, dass sich 42% der angehenden Bachelor (noch) nicht ausreichend auf das Berufsleben vorbereitet fühlen.

Zum zweiten Mal (nach der Master Studie 2009) hat die Berliner Agentur SWOP mit Unterstützung des Zeitverlags Studierende zu ihrem Studium, ihren Weiterbildungsplänen und ihren Vorbereitungen für den Berufsteinstieg befragt. Etwa 1.500 Teilnehmer, studentische Leserinnen und Leser sowie Abonnenten des Magazins ZEIT Campus, zeichnen ein differenziertes Bild vom aktuellen (Zu-)Stand rund 13 Jahre nach Bologna.

Ein wunder Punkt, der durchaus politischen Zündstoff birgt, bleibt der Übergang vom Bachelor zum Master. Hochschulen und Unternehmen sind hier gefordert, mehr und bessere Angebote für den zweiten Studienabschluss zu entwickeln, zum Beispiel in Form von berufsbegleitenden Master-Studiengängen. Will man sich diesem Bildungsstreben junger Studierender nicht verwehren, muss zukünftig die finanzielle Ausstattung der Hochschulen entsprechend aufgestockt werden.

Die Studienergebnisse zeigen auch: Berufsperspektiven hin oder her – die deutschen Studierenden wollen schlichtweg nicht nach drei Jahren Bachelor-Studium und mit 2 durchschnittlich 25 Jahren in den Beruf wechseln, sondern sind motiviert, weitere akademische Qualifikationen (Master-Abschluss, ggf. Promotion) zu erwerben. Das ist legitim und entspricht dem Ideal des lebenslangen Lernens – zumindest in diesem Punkt scheint sich ein wichtiges Ziel des Bologna-Prozesses zu erfüllen.

Die Master Studie 2012 birgt noch weitere, teils sehr überraschende Ergebnisse: So wird das sechsemestrige Bachelor-Studium zwar weiterhin kritisch gesehen, eine Verlängerung hält jedoch nur noch ein Drittel für richtig, weitere 46% sind unentschieden. 22% sprechen sich klar gegen eine Verlängerung aus. Der Anteil derer, die eine Verlängerung klar befürworten, ist aber im Vergleich zur Master Studie 2009 um 13% gesunken. Und überhaupt: Ungeachtet der konstatierten Defizite etwa beim Praxisbezug des Studiums, bei betriebswirtschaftlichen und Projektmanagementkenntnissen ist die Gesamtzufriedenheit seit der letzten Befragung noch einmal leicht gestiegen (75% sind zufrieden oder sehr zufrieden); gerade noch 3% der Studierenden sind unzufrieden mit dem Studium. Die Anlaufschwierigkeiten nach den Bologna-Reformen scheinen vielfach behoben und die Nachbesserungen am neuen System zeigen Wirkung.

Über die Master Studie 2012

Die Master Studie 2012 ist eine Leserbefragung von SWOP. Medien und Konferenzen in Kooperation mit dem Zeitverlag. Neben der ausführlichen Bestandsaufnahme der studentischen Motive, Planungen und Ziele liefern die Studienergebnisse den Hochschulen wichtige Anhaltspunkte für die Planung ihrer Kapazitäten oder die Formulierung strategischer Maßnahmen in Hochschulentwicklung und -marketing. Weitere Informationen über die Master Studie 2012 (Umfang ca. 70 Seiten, 71 Abb. u. Tab.) bietet die Website www.master-studie.de.

(Quelle: www.master-studie.de)

Studie zu Traineeprogrammen in Deutschland: Immer mehr Absolventen wollen als Trainee starten

Traineeprogramme werden als Karrieresprungbrett bei deutschen Absolventen immer beliebter: Inzwischen können sich 94 Prozent der Hochschulabsolventen in Deutschland vorstellen, als Trainee ins Berufsleben zu starten. Vor einem Jahr waren es noch 84 Prozent, ergab eine Studie von Haniel in Kooperation mit der Managementberatung Kienbaum. Befragt wurden für die Traineestudie 2011/2012 406 Unternehmen und 355 Absolventen aus Deutschland. Diesen Trend verschlafen aber offenbar viele Unternehmen: Während 2010 noch 86 Prozent der befragten Firmen Traineeprogramme angeboten haben, sind es in diesem Jahr nur noch 78 Prozent. Mit Bachelor reicht es häufig nicht für ein Traineeship

Unternehmen erfüllen mit Programminhalten Erwartungen der Trainees

Bei den Inhalten eines Traineeships stimmen Unternehmen und Absolventen weitgehend überein: Die Top 3 der Kriterien, die aus Sicht der Absolventen ein gutes Traineeprogramm ausmachen, sind für 45 Prozent erstens eine persönliche Betreuung, zum zweiten gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen (40 Prozent) und drittens die inhaltliche Vielfalt des Programms (39 Prozent). Die Unternehmen legen in ihren Traineeprogrammen in erster Linie Wert auf Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen (40 Prozent), vielfältige Inhalte (38 Prozent) und Gestaltungsspielraum für den Trainee (31 Prozent). Sie bieten zudem regelmäßige Feedbackgespräche und fördern den Austausch der Trainees untereinander. „Die Unternehmen wissen also offenbar ziemlich genau, was Absolventen bei einem Traineeprogramm besonders wichtig ist. Im Vergleich zum Vorjahr haben sie sogar noch einen früheren Schwachpunkt behoben: Während 2010 nur zwei Drittel der Arbeitgeber ihren Trainees regelmäßig Feedback gegeben haben, sind es in diese Jahr schon 96 Prozent“, sagt Alena Heßhaus von Haniel.

Trainees werden am häufigsten in Finance und Controlling eingesetzt

Je nach Unternehmensbereich sind Traineeprogramme mal eine gängige Einstiegsmöglichkeit, mal eher eine Seltenheit: Gut die Hälfte der Unternehmen setzt Trainees in der Abteilung Finance und Controlling ein, 37 Prozent im Marketing, fast ebenso viele im Personalbereich, jedoch nur jede fünfte Firma bietet ein Traineeprogramm in ihrem Logistikbereich an.

Traineeships starten meist im Herbst und Frühjahr

Die Starttermine für ein Traineeprogramm haben die Unternehmen passgenau auf die Absolventen abgestimmt: Mit 39 Prozent beginnen die meisten Firmen ihre Traineeprogramme im Oktober, also zum Ende des Sommersemesters, und 16 Prozent am Ende des Wintersemesters im April. Die Programme dauern dann meist 18 Monate – so handhaben es 40 Prozent der befragten Unternehmen – oder 24 Monate wie in gut einem Fünftel der Firmen.

Unternehmen bauen Programme immer öfter nach den Wünschen der Trainees auf

Wie Unternehmen ihre Traineeprogramme gliedern, machen sie immer öfter von den Absolventen abhängig: Mittlerweile konzipiert knapp ein Drittel der für die Studie befragten Unternehmen ihre Traineeprogramme gemäß den Fähigkeiten und Interessen der Absolventen; im vergangenen Jahr waren es noch lediglich 20 Prozent. Der Großteil der Firmen gliedert ihr Programm aber immer noch nach den relevanten Abteilungen und Kernbereichen in ihrem Hause.

Konkret bieten knapp 40 Prozent der Unternehmen den Trainees die Möglichkeit, drei bis vier Stationen in den meist 18 oder 24 Monaten kennenzulernen; in 28 Prozent der Firmen sind es sogar fünf bis sechs. „Auch bei der Anzahl der Stationen im Rahmen eines Traineeships geht der Trend hin zu mehr Flexibilität zu Gunsten der Absolventen. Inzwischen teilen schon 16 Prozent der Unternehmen ihr Traineeprogramm variabel ein und eröffnen den Trainees damit die Möglichkeit, eigene Wünsche und Interessen einzubringen; im vergangenen Jahr waren nur fünf Prozent der Firmen so flexibel“, sagt Alena Heßhaus von Haniel.

Trainees erhalten Mitspracherecht bei Programmplanung

Auch bei der Planung des Traineeprogramms erhalten die Berufseinsteiger immer mehr Mitspracherecht: Während schon 2010 51 Prozent der Unternehmen das jeweilige Programm in Abstimmung mit den Trainees geplant hat, sind es in diesem Jahr bereits 56 Prozent. Ihr Programm vollständig selbst organisieren dürfen aber nur vier Prozent der Berufseinsteiger. Und immer noch geben 40 Prozent der Firmen die Programminhalte vor, ohne die Betroffenen einzubinden.

Wie lange die Trainees in einer Station bleiben, handhaben ebenfalls immer mehr Unternehmen flexibel: 2010 taten dies nur sieben Prozent, in diesem Jahr sind es schon 30 Prozent. Für gewöhnlich dauert jeder Programmteil jedoch drei bis vier Monate: So planen es 39 Prozent der Firmen.

Immer noch werden viele Traineeverträge befristet

Trotz des zunehmenden Talentemangels befristen immer noch knapp 40 Prozent der Unternehmen die Verträge ihrer Trainees auf die Traineephase. Die restlichen gut 60 Prozent denken hingegen offenbar bereits langfristig und bieten ihren Trainees von Anfang an einen unbefristeten Vertrag. „Der relativ hohe Anteil an befristeten Verträgen ist umso unverständlicher, als dass ohnehin so gut wie sämtliche Trainees nach dem Programm übernommen werden. Die Übernahmequote beträgt derzeit 93 Prozent. Die Berufseinsteiger trotzdem so viele Monate im Unklaren zu lassen oder ihnen mit der Befristung des Vertrags sogar zu signalisieren, dass sie so etwas wie Mitarbeiter zweiter Klasse sind, ist nicht nachvollziehbar und viel zu kurzfristig gedacht“, sagt Erik Bethkenhagen von Kienbaum.

Talentierte Potenzialträger zu gewinnen ist wichtigste Zielsetzung

Die relativ häufige Befristung der Verträge widerspricht auch den Zielsetzungen, die die Unternehmen mit dem Angebot von Traineeprogrammen verbinden: Denn das wichtigste Ziel ist mit 86 Prozent die Gewinnung talentierter Potenzialträger, mit größerem Abstand gefolgt von der Gewinnung von Führungskräften mit 60 Prozent sowie der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und der strukturierten Einbindung von Talenten in das Unternehmen mit jeweils 58 Prozent.

Mit Bachelor reicht es häufig nicht für ein Traineeship

Der Bachelorabschluss wird in einigen Unternehmen noch immer kritisch gesehen: Für 18 Prozent der Unternehmen ist es ein Ausschlusskriterium für das Traineeprogramm, wenn der Bewerber lediglich einen Bachelorabschluss vorweisen kann. Höher angesehen sind hingegen Master- und Diplomabsolventen. Generell definieren 41 Prozent der Unternehmen einen Universitätsabschluss als unabdingbares Kriterium für die Aufnahme in ihr Traineeprogramm. Besser als noch im Vorjahr ist offenbar der Ruf von Fachhochschulabsolventen: 37 Prozent sehen in diesem Abschluss ein unabdingbares Kriterium, das Bewerber mitbringen müssen; vor einem Jahr waren es nur 14 Prozent.

Praxiserfahrung und Eigeninitiative sind wichtigste Kernkompetenzen

Bei der Auswahl ihrer Trainees legen Unternehmen in erster Linie auf Praxiserfahrung: 40 Prozent der Firmen definieren dies als unabdingbares Kriterium, das ein Bewerber mitbringen muss. Ebenfalls sehr wichtig ist den Unternehmen, dass ihre Trainees fundierte Fremdsprachenkenntnisse mitbringen: 31 Prozent setzen das unbedingt voraus, weitere 33 Prozent halten es für wichtig. „Die Geschäftswelt wird immer internationaler. Deshalb legen die Unternehmen verstärkt Wert auf die interkulturelle Kompetenz ihrer Berufseinsteiger. Fehlende Fremdsprachenkenntnisse sind deshalb für viele eine Ausschlusskriterium bei der Auswahl ihrer Trainees“, sagt Erik Bethkenhagen von Kienbaum.

Bei den Persönlichkeitsmerkmalen erwarten die Unternehmen von den Bewerbern für ein Traineeship an erster Stelle Eigeninitiative und Motivation: Für zwei Drittel ist dies ein zwingend notwendiges Kriterium. Auf den Plätzen zwei und drei der wichtigsten Soft Skills folgen Lernbereitschaft und Teamfähigkeit

Traineegehälter steigen leicht

Die Gehälter der Trainees in Deutschland sind im Vergleich zum Vorjahr leicht gestiegen: Aktuell erhalten die Berufseinsteiger im ersten Jahr ihres Traineeships ein durchschnittliches Jahresbruttogehalt von 43.100 Euro, im zweiten Jahr sind es im Schnitt 44.000 Euro. 2010 waren es noch 42.600 beziehungsweise 43.000 Euro. Bei den Zusatzleistungen sind die Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr allerdings sparsamer geworden: Haben 2010 noch sämtliche befragte Firmen ihren Trainees Zusatzleistungen gewährt, tun dies in diesem Jahr nur noch knapp zwei Drittel.

(Quelle: Die Haniel-Gruppe / Kienbaum)

Action Learning im Unternehmen – interessant für die „lernende Organisation“

Um auf immer schneller verändernde Marktgegebenheiten reagieren zu können, sind Unternehmen gezwungen, sowohl Personalentwicklung als auch Organisationsentwicklung kontinuierlich und systematisch zu betreiben. Ein effektives Werkzeug, um beiden Entwicklungsrichtungen zielführend nachzukommen, stellt das Action Learning dar, welches in den 40er Jahren durch den britischen Kernphysiker Reginald Revans entwickelt wurde. Revans definierte Action Learning als eine Kombination aus Expertenwissen und gezieltem Fragenstellen. Im Gegensatz zur bisherigen Wissensvermittlung, welche dazu diente, Wissen auf Vorrat anzusammeln, wird beim Action Learning das Erlangen von Praxiswissen – sprich „learning by doing“ – forciert. Zu diesem Zweck werden im Verlauf von Action Learning Programmen konkrete, bislang noch ungelöste Probleme im Unternehmen bearbeitet und zu einer Lösung gebracht.

Beim Action Learning haben sich in der unternehmerischen Praxis Teams von mindestens vier bis maximal 10 Mitgliedern bewährt, die in der Regel für einen längeren Zeitraum von ihrem Arbeitsplatz freigestellt werden. Im optimalen Fall besitzen die Teammitglieder unterschiedliche fachliche Fähigkeiten und Fertigkeiten beziehungsweise kommen aus unterschiedlichen Führungsebenen. Teilnehmer von Action Learning Teams lernen in mehrerer Hinsicht. Zum einen kann anhand des Problems und des anschließend identifizierten Lösungsweges gelernt werden. Zum anderen lernen die Teilnehmer von sich selbst, ihrer Art Probleme anzugehen sowie von ihrer Interaktion mit den Kollegen während der Teamsitzungen.

Im Hinblick auf die Ergebnisse eines dauerhaften Action Learning Programms gibt es wesentliche Erfolgsfaktoren, die es zu berücksichtigen gilt. Zuallererst muss das Problem bislang ungelöst und im Idealfall dringend sein, um die ungeteilte Aufmerksamkeit und das Interesse der Teammitglieder sicherzustellen.

Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Action Learning Programms ist eine Führungsetage, welche aktiv und ausdrücklich die Kultur der „lernenden Organisation“ im Unternehmen fördert und verankert.

Bei der Teamzusammenstellung sollte darauf geachtet werden, dass ein möglichst heterogenes Team mit unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten gefunden wird. Freiwillige Meldungen von Mitarbeitern zur Teilnahme an einem Action Learning Programm sollten in jedem Fall bevorzugt behandelt werden, da davon auszugehen ist, dass diese Mitarbeiter den nötigen Ehrgeiz und Elan mit ins Team bringen. Von elementarer Bedeutung für den Erfolg eines Action Learning Programms hat sich das Stellen von kritischen Fragen aus unterschiedlichen Perspektiven sowie die Bereitschaft der Teammitglieder sich ihre gegenseitige Unwissenheit einzugestehen, um dadurch die Motivation für einen gemeinsamen Lernprozess zu generieren, erwiesen. Fehlendes beziehungsweise zusätzliches Expertenwissen wird bei Bedarf entweder unternehmensintern oder aber auch extern hinzu bezogen.

Mit Hilfe eines Moderators wird das Team bei der Reflexion sowie der Auswertung der Erfahrungen unterstützt, welche im Verlauf des Action Learning Programms gemacht wurden. Darüber hinaus kann der Moderator gegebenenfalls Konflikte schlichten und die Teammitglieder – im Falle eines Abdriftens – wieder zurück zur eigentlichen Diskussion bringen.

Mit entsprecherder Personalmanagement Software – zum Beispiel dem BITE Personalmanager – werden Unternehmen effektiv bei der Realisierung von nachhaltigen Action Learning Programmen unterstützt. So bietet die integrierte Talentsuche des BITE Personalmanagers beispielsweise die Möglichkeit, geeignete Mitarbeiter für die Teilnahme am Action Learning Programm anhand unterschiedlicher frei miteinander kombinierbarer Filterkriterien (Stammdaten, Unterweisungen, Qualifikationen, Zertifikate, Beauftragungen, Schulungen) zu identifizieren. Darüber hinaus können im Falle einer Zusage der identifizierten Mitarbeiter die aus der Teilnahmen an dem Action Learning Programm bedingten Abwesenheiten ressourcenschonend, transparent und für alle Beteiligten nachvollziehbar im Fehlzeiten-Modul des Personalmanagers verwaltet werden.

Sowohl mit Hilfe der Qualifikationsmatrix, als auch mittels der Qualifikationsverteilung können unternehmensinterne Know-how Träger zur Abdeckung von zusätzlich benötigtem und bislang im Team noch nicht vorhandenem Expertenwissen aufgezeigt werden.

(Quelle: BITE GmbH)

Bisher größte Befragung von Nutzern von Elektrofahrzeugen – Ergebnisse: Roadmap zur Kundenakzeptanz

Für die breite Akzeptanz der Elektromobilität ist es entscheidend, die Erwartungen und Erfahrungen der Menschen zu kennen – denn die Technologie wird sich nur dann durchsetzen, wenn sie den Bedürfnissen der potenziellen Nutzer entspricht. Die Erforschung der Nutzerakzeptanz im Rahmen des vom Bundesverkehrsministerium geförderten Programms „Elektromobilität in Modellregionen“ koordinierte das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI. Die Abschlussbroschüre fasst die positiven und negativen Nutzererwartungen und -erfahrungen zusammen und gibt Empfehlungen, wie die Wünsche und Bedürfnisse der Menschen in die weitere Entwicklung von Elektromobilität integriert werden können.

Das Bundesverkehrsministerium förderte mit insgesamt 130 Millionen Euro die Modellregionen Berlin/Potsdam, Bremen/Oldenburg, Hamburg, München, Rhein-Main, Rhein-Ruhr, Sachsen und Stuttgart. Die Gesamtkoordination des Programms lag bei der NOW GmbH Nationale Organisation Wasserstoff- und Brennstoffzellentechnologie. Ziel war es, die Elektromobilität im öffentlichen Raum zu verankern. In zahlreichen Projekten in den acht Modellregionen kamen die unterschiedlichsten Elektrofahrzeuge – Pkw, Transporter, Elektroroller und Elektrofahrräder (Pedelecs) – in Flottenversuchen zum Einsatz und wurden sowohl zu privaten als auch zu gewerblichen Zwecken genutzt.

Die Teilnehmer an den Flottenversuchen füllten im Rahmen der begleitenden Akzeptanzforschung bis zu dreimal einen Fragebogen aus: Dabei gaben sie Auskunft zu ihren Erwartungen vor Beginn der Nutzung des Fahrzeugs, ihren Eindrücken nach einer Nutzungsdauer von bis zu drei Monaten und ihrer Einschätzung nach einer längerfristigen Nutzung über mehrere Monate hinweg. Mit mehr als 2.300 ausgewerteten Fragebögen entstand so eine sehr große Datenbasis – eine solch umfangreiche Befragung zu den Alltagserfahrungen mit Elektrofahrzeugen gab es in Deutschland bisher noch nicht.

Insgesamt zeichnet sich ein positives Bild, die Nutzer sind von Elektrofahrzeugen begeistert: Die Befragten gaben an, dass diese nützlich im Alltag und sowohl beim Fahren als auch beim Laden einfach zu handhaben sind. Besonders schätzen sie den Fahrspaß, die positive Außenwirkung und die Umweltverträglichkeit ihrer Fahrzeuge. So zeigen die Befragungsergebnisse unter anderem, dass Elektrofahrzeuge ein „grünes“ Image haben. Dies kann gewerblichen Nutzern Vorteile bieten, beispielsweise wenn sich dadurch Imagegewinne ergeben und neue Geschäftsmodelle entwickeln lassen. Aber auch für private Nutzer spielt die Umweltfreundlichkeit eine wichtige Rolle bei der Entscheidung, Elektrofahrzeuge zu nutzen.

Verbesserungspotenzial bei den Elektroautos besteht vor allem hinsichtlich Kosten und Reichweite: Die Nutzer in den Modellregionen nehmen die momentanen Anschaffungskosten für Elektrofahrzeuge als zu hoch wahr. Dementsprechend wünschen sich viele Subventionen beim Anschaffungspreis oder auch Steuerbegünstigungen. Auch die begrenzte Reichweite der Fahrzeuge wird als Problem empfunden. Hier wünschen sich die befragten Nutzer deutliche Verbesserungen sowie den Ausbau der Ladeinfrastruktur. Viele vertrauen zudem der angegebenen Reichweite nicht voll – sie sind sich unsicher, wie weit sie noch mit ihrem Fahrzeug fahren können. Aus anderen Projekten ist bekannt, dass öffentliche Ladeinfrastruktur nur wenig genutzt wird. Deshalb raten die Forscher des Fraunhofer ISI zu verlässlicheren und anschaulicheren Anzeigen zur verbleibenden Fahrzeug-Reichweite – diese könnten Vorbehalte abbauen und Sicherheit im Umgang mit der Reichweite geben.

Bei der Frage nach konkreten Kaufabsichten im Anschluss an die Modellregionen-Projekte äußern sich die Befragten zurückhaltend. Jedoch schätzen sie das Zukunftspotenzial von Elektromobilität positiv ein: Die Befragten sind überzeugt, dass sich elektrische Fahrzeuge dauerhaft durchsetzen werden. Sie ¬sind also optimistisch, dass die bestehenden Probleme gelöst werden – und geben auch Hinweise, wie dies gelingen könnte: Speziell Nutzungsszenarien im Bereich Intermodalität, also die Verknüpfung von mehreren Verkehrsträgern auf einem Weg, werden besonders positiv gesehen.

Auf Basis dieser Ergebnisse wurde eine Roadmap zur Kundenakzeptanz entwickelt, die sich an Politik, Industrie und Kommunen richtet. Dabei bezieht die Broschüre wahrscheinliche gesellschaftliche Entwicklungen ein, die das Umfeld für Elektromobilität beeinflussen: Dazu gehören das zunehmende Umweltbewusstsein, die abnehmende Bedeutung des privaten Pkw-Besitzes, Re-Urbanisierungstendenzen und der demographische Wandel.

Die Forscher geben Empfehlungen, wie sich diese Faktoren positiv für die Kundenakzeptanz von Elektromobilität nutzen lassen: Die Umweltfreundlichkeit von elektrischen Fahrzeugen muss durch die Bereitstellung von Strom aus erneuerbaren Energieträgern sichergestellt werden. Dies muss den Verbrauchern transparent und glaubhaft kommuniziert werden. Des Weiteren ist es wichtig, leicht zugängliche Lösungen im Bereich Intermodalität und Car-Sharing zu entwickeln. Zudem müssen die Verbraucher umfassend und transparent über Elektromobilität informiert werden und die Möglichkeit erhalten, elektrische Fahrzeuge im Alltag testen zu können.

Die Broschüre „Roadmap zur Kundenakzeptanz – Zentrale Ergebnisse der sozialwissenschaftlichen Begleitforschung in den Modellregionen“ kann unter http://www.isi.fraunhofer.de/isi-de/e/download/publikationen/roadmap_broschuere_netz.pdf

heruntergeladen werden.

(Quelle: Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung)

Wie Vertriebsprozesse nach Vertragsabschluss Kundenbindung erhöhen

Auch wenn der Vertragsabschluss die vertriebliche Arbeit krönt, spielt die nachfolgende Umsetzung eine große Rolle für die Kundenzufriedenheit und etwaige Folgeaufträge.

Mit der wichtigen Kundenentscheidung für das eigene Angebot lässt in vielen Vertriebsorganisationen die Spannung nach, da man den Auftragsabschluss ja nun in der Tasche habe. Wer langfristig mit seinem Kunden Freude haben möchte – und dieser auch mit dem Anbiter, sollte der Umsetzung des Versprochenen die notwendige Aufmerksamkeit schenken. Dies gilt für beide Richtungen: für das eigene Unternehmen wie auch für den Kunden.

1. Einbinden weiterer Mitarbeiter beim (neuen) Kunden, die für die Realisierung wichtig sind

Bislang waren zwar verschiedene Teilnehmer des Buying-Centers in die Verkaufsgespräche involviert, doch nun müssen für die anstehende Realisierung weitere Führungskräfte und Mitarbeiter auf der Durchführungsebene über die nächsten geplanten Schritte informiert werden, wenn sie diese nicht sogar selbst mit zu gestalten haben. Es reicht nicht aus, den Kunden mit diesen Fragen der Einbindung weiterer Mitarbeiter allein zu lassen, sondern unterstützt auch den Beziehungsaufbau zum Kunden, entsprechende Vorschläge zu machen, die Kundenorganisation aktiv einzubinden und ihren Sachverstand zu nutzen.

Ein gemeinsam mit dem Kunden erstellter Umsetzungsplan ist notwendig, damit die geplante Investition auch von Anfang an den Erfolg bringt, den sich der Kunde erhofft. Dies gilt sowohl für den Einsatz neuer Maschinen, Komponenten oder Anlagen wie auch für die Einführung von Dienstleistungen im Bereich Finanzierung, Leasing oder Versicherung oder technischer Serviceleistungen.

2. Leistungsvorbereitung auch in der eigenen Lieferanten-Organisation

Was für den Kunden mit Blick auf gute Realisierung gilt, gilt auch für das eigene Unternehmen. Der Vertragsabschluss hat ja konkrete Auswirkungen auf die Leistungserstellung, die im Regelfall von „vertriebsfernen“ Abteilungen erbracht werden und bislang nur mit Blick auf die Kapazitätsplanung von dem neuen Auftrag Kenntnis hatten.

Der Vertrieb hat seine an der Umsetzung beteiligten Kollegen so einzuweisen, dass die Anforderungen und Auflagen für eine Kunden-Implementierung genau verstanden und auch so umgesetzt werden. Was zunächst selbstverständlich erscheint, ist es in der Praxis oft nicht. Da der Vertrieb eine größere kommunikative Nähe zum Kunden hat, müssen die ausführenden Abteilungen diese erst noch aufbauen. Daher ist dieses Briefing so wichtig. Genauso wichtig, wie die spätere Rückkopplung des Kunden an den Vertrieb, ob auch alles so realisiert wurde, wie es gemeinsam verabredet und zugesagt wurde. Diese Rückmeldung sollte der Vertrieb so früh wie möglich vom Kunden einholen, bei größeren Projekten in jeder relevanten Phase der Realisierung.

Dies stärkt zum einen die Beziehungsebene zum Kunden und ermöglicht zum anderen frühzeitig etwaige Korrekturen in der Umsetzung.

3. Wie geht es weiter beim Kunden?

Gerade bei neugewonnenen Kunden kann durch tiefere Kenntnis der Bedarfe abgeschätzt werden, wie sich Folgeaufträge für gleiche oder andere Produkte und Dienstleistungen entwickeln könnten. Dies gilt insbesondere für ergänzende technische Dienstleistungen für Investitionsgüter.

Ein zufriedener Kunde bietet eine gute Ausgangsbasis für den Aufbau als Referenzkunde. Gerade wenn er durch seine Marktstellung eine gewisse „Leuchtturmfunktion“ für seine Branche einnimmt. Der Vertrieb sollte mit der Zeit herausfinden, wer von der neuen Lösung überzeugt ist und wer ihr noch mit Skepsis und Widerstand begegnet. Änderungen und Neuerungen werden nicht von jedem gleich begeistert aufgenommen, vielleicht gibt es Betroffene, die zunächst unter Nachteilen zu leiden haben. Die könnte die Akzeptanz und Zufriedenheit bei Teilen des Kunden beeinträchtigen. Hierauf muss der Vertrieb mit dem Kunden reagieren, um eine hinreichend verträgliche Lösung im Unternehmen zu erzielen.

Die Ablösung von langjährigen Lieferanten mit eingespielten Arbeitsabläufen ist ein Beispiel für die behutsame und nachdrückliche Implementierung einer neuen Lösung mit neuen Verfahren und Abläufen, die sich mit Unterstützung des Lieferanten und Kunden dann etabliert.

Diese Kernphase eines Vertriebsprozesses „Leistung, Umsetzung und Implementierung“ liefert folgende Ergebnisse:

• Erweiterung des Kundennetzwerkes auf alle betroffenen Bereiche,
• einen Umsetzungs- und Implementierungsplan beim Kunden und Lieferanten,
• konkrete Todo´s für die eigenen Fachabteilungen zur Auftragsabwicklung beim Kunden,
• Vorbereitung einer neuen Kundenreferenz, zeitnahe Messung der Kundenzufriedenheit,
• Prognose von Folge- und Erweiterungsaufträgen

Ist alles gut gelaufen, auch in dieser letzten Phase, freut sich das Unternehmen über einen zufriedenen Kunden, den es jetzt im Zeitablauf zu binden und zu entwickeln gilt. Der Vertrieb bleibt somit im Kundendialog – sowohl auf der Beziehungsebene zu seinen Gesprächspartnern als auch auf der Sachebene mit der Suche nach weiteren Kundenaufgaben, die das Unternehmen lösen möchte und lösen kann.

(Quelle: www.lintea.de)

Die zwei berufsbegleitenden MBA-Programme der Hochschule Bremen (Informationsveranstaltung am 11. Februar 2012)

Akademische berufsbegleitende Weiterbildung und Masterabschlüsse werden zunehmend entscheidend für den beruflichen Erfolg. Daher kann das richtige Master-Studium der nächste Karriereschritt sein. Im März 2012 starten am International Graduate Center der Hochschule Bremen (IGC) erneut die beiden berufsbegleitenden Masterstudiengänge „MBA Master of Business Administration“ und „MBA East Asian Management“. Beide Programme richten sich primär an Interessenten mit einem nicht-ökonomischen Erststudium und führen in zwei Jahren zum international anerkannten Titel MBA. Vor Studienbeginn informiert Prof. Dr. Tim Goydke eingehend über die beiden Masterstudiengänge: Samstag, 11. Februar 2012, 14 Uhr, IGC der Hochschule Bremen, Süderstraße 2, 28199 Bremen. Um vorherige Anmeldung wird gebeten, Telefon: 0421-5905 4414 oder Andrea.martin@hs-bremen.de.

Der Studiengang Executive MBA Master of Business Administration ist für Führungskräfte konzipiert und vermittelt in den Abendstunden und am Wochenende funktionsübergreifendes Management-Know-how. Der Unterricht findet in englischer und deutscher Sprache statt. – Das deutschlandweit einzige berufsbegleitende Programm MBA East Asian Management bereitet Teilnehmer in Blockseminaren an Wochenenden und durch blended learning-Module zielgenau auf Management- und Führungsaufgaben an der Schnittstelle mit den anspruchsvollen asiatischen Märkten vor. Der Unterricht findet in englischer Sprache statt.

Erfahrene Hochschulprofessoren aus Deutschland, England und den USA sowie Dozenten aus der Unternehmenspraxis garantieren die richtige Mischung aus wissenschaftlicher Fundierung und Praxisbezug.

(Quelle: HS Bremen)

Apple Dominanz im Markt bröckelt: Aktuelle Zahlen zum Smartphone-, Tablet- und Mobile Markt

Aktuelle Untersuchungen des Marktforschungsunternehmens Goldmedia Custom Research GmbH belegen die hohe Dynamik im Mobile-Markt. Smartphones dringen immer tiefer in die Lebenswelt der Menschen ein. Der Verkauf von Smartphones verzeichnet in Deutschland eine jährliche Wachstumsrate von aktuell 31 Prozent (BITKOM, 2012). Am 1. und 2. Februar 2012 wird sich die Kongress-Messe „M-Days“ daher zum siebten Mal diesem Themenfeld widmen. Goldmedia stellt einige Studienergebnisse im Vorfeld der Kongress-Messe zur Verfügung. Weitere Studieninhalte werden auf den M-Days in Frankfurt am Main präsentiert.

Mit Smartphones und Tablets sind zwei ganz neue Märkte entstanden, die noch um Geschäftsmodelle ringen: der App-Markt und der Werbemarkt im mobilen Internet. Trotz der hervorragenden Targeting-Möglichkeiten hinkt der mobile Werbemarkt dem Markt für Werbung im stationären Internet noch meilenweit hinterher.

Wie die Studie „Mobile Monitor 2011“ von Goldmedia in Zusammenarbeit mit respondi zeigt, sind die Stärken des iPhones von Apple vor allem auf drei Aspekte zurückzuführen: Bedienbarkeit, App Store und Design. Diese Faktoren sind für die Smartphone-Nutzer am wichtigsten und werden von Apple am besten bedient. Auch die „post-sales-Zufriedenheit“ der Apple-Kunden ist extrem hoch und die Wiederkaufsbereitschaft überdurchschnittlich gut. Zudem gaben 27 Prozent der Nutzer anderer Smartphone-Marken an, beim nächsten Mal ein iPhone kaufen zu wollen. Auf den zweiten Platz kommt bei dieser Frage mit 20 Prozent der asiatische Hersteller HTC, gefolgt von Samsung mit 18 Prozent und Nokia mit fünf Prozent.

Was das Betriebssystem anbelangt, hat das iOS von Apple allerdings seine Vormachtstellung inzwischen verloren. Der Grund dafür: Das Smartphone ist zum Massenprodukt geworden, und für die Durchschnittskunden sind die attraktiven Apple-Geräte häufig zu teuer. Sie weichen daher auf Android aus, das – anders als bei iOS – nicht an eine bestimmte Hardware gebunden, sondern auf den Geräten zahlreicher Hersteller verfügbar ist. Daher räumt Goldmedia auch dem Windows Phone Betriebssystem große Chancen ein, zumal Microsoft durch die hohe Anzahl von Windows-Desktoprechnern über eine enorme Anzahl von Kundenkontakten verfügt.

Ungebrochen ist die Dominanz von Apple im Markt der Tablet-Computer, den man nach wie vor auch als iPad-Markt bezeichnen kann. Laut Mobile Monitor von Goldmedia führt Apple die Konkurrenz mit 63 Prozent Marktanteil überaus deutlich an. Alle anderen Hersteller mühen sich redlich, doch nur Samsung erzielt mit elf Prozent Marktanteil zumindest Achtungserfolge. Abzuwarten sind auch die neuen Markteinflüsse von Microsoft, Nokia und HTC und besonders Amazon Kindle Fire. Nach einer Hochrechnung von Goldmedia liegt das Potenzial für Tablet-Computer in Deutschland bei neun Millionen Nutzern.

Geschäftsmodell in der mobilen Welt gesucht

Durch die immer größere Marktdurchdringung mit mobilen Endgeräten wächst die Nachfrage nach mobilen Diensten und Services. Mit der Chance, Angebote personalisiert, zeitunabhängig und „location based“ zu kreieren, bietet der Mobile Markt an sich eine Fülle von Möglichkeiten. Dennoch sind im Gegensatz zum stationären Internet die Geschäftsmodelle in der mobilen Welt noch vergleichsweise gering entwickelt und wenig ausdifferenziert. Aus den USA ist nach Informationen des Branchendienstes eMarketer bereits bekannt, dass zwar über acht Prozent der Mediennutzungszeit auf das Segment Mobile entfällt, jedoch nur 0,5 Prozent des Gesamtwerbemarktes im mobilen Segment investiert werden. Korrespondierend hierzu zeigen auch die Ergebnisse des Goldmedia Mobile Monitors 2011, dass bisher lediglich die Hälfte der Befragten die mobile Werbung überhaupt bemerkt haben. Von diesen 50 Prozent gaben 17 Prozent an, den Werbe-Angeboten wissentlich gefolgt zu sein, 16 Prozent jedoch besuchten die Angebote versehentlich und 67 Prozent folgten bisher gar keinem Angebot.

Auch die Zahlungsbereitschaft wächst langsam. 37 Prozent der Befragten gaben inzwischen an, kostenpflichtige Apps zu nutzen und hierfür im Durchschnitt zwölf Euro monatlich auszugeben. Besonders einkaufslustig zeigen sich die 30 bis 39-Jährigen (43 Prozent der Befragten). Eine besondere Stellung unter den kostenpflichtigen Apps nehmen die Spiele ein, für die häufig mehr als vier Euro bezahlt werden.

Den Zugang zu den Apps bietet jeweils das Portal des Betriebssystemanbieters. Dabei wird die Auswahl an verfügbaren Apps von den Nutzern des Apple App-Stores besser bewertet als die Auswahl im Android Market, gefolgt vom Blackberry-Portal, dem Nokia OVI Store und Windows.

Mobile Dschungel: Die neuen Herausforderungen der Gerätefragmentierung

Der mobile Markt wird derzeit in Featurephones, Smartphones und Tablets unterteilt, indem jedes Gerät seine Nische besetzt und die Bedürfnisse eines bestimmten Nutzerkreises abdeckt. Doch die Gerätefragmentierung geht noch viel weiter über diese drei Kategorien hinaus und stellt die Entwickler von Betriebssystemen vor eine unübersichtliche Vielfalt von Geräten, die unterschiedlichste Funktionen mit sich bringen. Dr. Florian Kerkau, Geschäftsführer der Goldmedia Custom Research GmbH, wird im Panel „Mobile Dschungel: Die neuen Herausforderungen der Gerätefragmentierung“ einen aktuellen Überblick zum Markt schaffen. Wie wirkt sich das heute auf den Markt aus? Welche künftigen Entwicklungen sind wahrscheinlich? Wie werden Nutzer und Betriebssysteme-Anbieter mit dieser Situation umgehen? Antworten auf diese und andere Fragen werden in diesem Panel die Repräsentanten von AUDI AG, Microsoft Deutschland und Pixelpark AG diskutieren.

Die Informationen der Pressemeldung entstammen der Studie „Mobile Monitor 2011: Nutzerbefragung zu Smartphones und Tablet PCs in Deutschland“ der Goldmedia Custom Research GmbH in Zusammenarbeit mit der respondi AG. Sie basiert auf einer Onlinebefragung von Smartphone-Besitzern (n=1012) im Mai 2011 und enthält Informationen zur Nutzung von Smartphones und Tablet-PCs und zur Kundenzufriedenheit bezogen auf Geräte, Betriebssysteme, genutzte Netze und Serviceleistungen. Die Studie erschien bei Goldmedia im Juli 2011.

(Quelle: Goldmedia Custom Research)

Jetzt ist es soweit: Fachkräftemangel zwingt Unternehmen zum Handeln – Umfassendes Weiterbildungsangebot dabei ein wichtiger Faktor

Haben Sie den Eindruck, dass die Rekrutierung von Fachkräften schwieriger geworden ist? Repräsentative forsa-Umfrage des ILS und der Euro-FH beseitigt jeden Zweifel: Der Fachkräftemangel ist kein Märchen, sondern eine reale Herausforderung – große Unternehmen sind besonders betroffen.

Über die Existenz eines Fachkräftemangels wurde in Deutschland viel diskutiert. Das ILS hat jetzt diejenigen gefragt, die es wissen müssen. Eine repräsentative Studie unter Personalverantwortlichen in Unternehmen ab 150 Mitarbeitern, die forsa im Auftrag des ILS Institut für Lernsysteme (www.ils.de) und der Europäischen Fernhochschule Hamburg (www.Euro-FH.de) durchführte, kommt zu einem eindeutigen Ergebnis: Acht von zehn Personalern bestätigen, dass die Rekrutierung von Fachkräften in den letzten Jahren schwieriger geworden ist. Große Unternehmen spüren die Folgen dabei besonders deutlich. Während in mittleren Betrieben 76 Prozent der Befragten Auswirkungen des Fachkräftemangels auf ihr Unternehmen bestätigen, sind es in Firmen mit mehr als 300 Mitarbeitern sogar bereits 86 Prozent.

 „Der Fachkräftemangel ist ganz klar in den Unternehmen angekommen. Entscheidend ist jetzt, wie diese damit umgehen und welche Maßnahmen sie ergreifen, um weiterhin hochqualifizierte Mitarbeiter zu finden – und langfristig an sich zu binden“, bringt Ingo Karsten, Geschäftsführer des ILS, die aktuellen Herausforderungen auf den Punkt. Acht von zehn Personalern sehen in flexiblen Arbeitszeiten eine Möglichkeit, begehrten Fachkräften den entscheidenden Mehrwert zu bieten. Darüber hinaus bewerten 71 Prozent der Personalverantwortlichen umfassende Weiterbildungsmöglichkeiten als (sehr) wichtig im Wettbewerb um die klügsten Köpfe. Fortbildungsangebote liegen damit nach Einschätzung der Personalverantwortlichen auf einer Stufe mit hohen Gehältern und leistungsbezogenen Prämien. „Unternehmen, die berufsbegleitende Weiterbildungen ermöglichen, gewinnen doppelt“, erläutert Ingo Karsten. „Sie sind attraktiv für engagierte Talente, die sich noch weiterentwickeln möchten – und profitieren gleichzeitig von dem ständig erweiterten Know-how ihrer Mitarbeiter.“ Wer dabei auf Fernlernen setzt, profitiert von der Parallelität von Fernstudium und Beruf. Sieben von zehn Befragten schätzen an dieser Lernmethode, dass neu erworbenes Fachwissen unmittelbar in der beruflichen Praxis genutzt werden kann.

Gezielt die Rahmenbedingungen den Bedürfnissen der Mitarbeiter anzupassen, ist eine weitere Möglichkeit, dem Fachkräftemangel effizient zu begegnen. Insbesondere im Hinblick auf die Arbeitszeiten von weiblichen Mitarbeitern halten 96 Prozent der Personaler die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle für eine geeignete Lösung. So lässt sich zum Beispiel eine frühzeitige Rückkehr aus Elternzeiten realisieren. Diese können darüber hinaus mit Weiterbildungen effektiv überbrückt werden – fast drei Viertel der Personalverantwortlichen sehen darin eine zusätzliche Chance. Insgesamt gilt: Wer rechtzeitig und kontinuierlich in die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter investiert, wird mittel- und langfristig nicht vom Fachkräftemangel betroffen sein – dieser Ansicht sind 70 Prozent der befragten Unternehmen.

Die repräsentative Umfrage unter Personalverantwortlichen zu verschiedenen Aspekten der berufsbegleitenden Weiterbildung führten das ILS Institut für Lernsysteme und die Europäische Fernhochschule Hamburg (Euro-FH) bereits zum siebten Mal in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut forsa durch. Befragt werden jährlich 300 Personalverantwortliche in Unternehmen mit mehr als 150 Mitarbeitern. Eine ausführliche Darstellung weiterer Studienergebnisse veröffentlichen ILS und Euro-FH im März 2012.

(Quelle für Text und Bild: ILS)

Rösler: „Genossenschaften sind die gelebte soziale Marktwirtschaft“ – Auftaktveranstaltung zum Internationalen Jahr der Genossenschaften

Der Bundesminister für Wirtschaft und Technologie, Dr. Philipp Rösler, hat heute an der Auftaktveranstaltung zum Internationalen Jahr der Genossenschaften in Berlin teilgenommen. Die Veranstaltung wurde gemeinsam vom Deutschen Genossenschafts- und Raiffeisenverband (DGRV) und dem Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen (GdW) ausgerichtet. Zu der Veranstaltung waren auch hochrangige Vertreter der Politik, der Wirtschaft und des diplomatischen Corps geladen.

Bundesminister Rösler: „Genossenschaften erinnern uns daran, dass Wirtschaftlichkeit und soziale Verantwortung vereinbare Ziele sind. Es sind zwei Seiten einer Medaille. Die Genossenschaft ist Vorbild der sozialen Marktwirtschaft, sie ist die gelebte soziale Marktwirtschaft. Genossenschaften, als lokal verwurzelte Unternehmen, fördern die Wirtschaftskreisläufe vor Ort. So stärken Kreditgenossenschaften, ländliche und gewerbliche wie auch Wohnungsgenossenschaften die Wirtschaft in unseren Regionen und sorgen dort für Beschäftigung. Die Genossenschaften haben sich gerade in den letzten Jahren als äußerst krisen- und insolvenzfest erwiesen. Sie sind nicht nur für die Kreditwirtschaft, sondern für viele Wirtschaftsbereiche ein Vorbild. Sie sind beständig in ihrer Leistungsbereitschaft. Sie denken nicht ausschließlich in Renditehöhe, Quartalszahlen oder kurzfristigen Verzinsungen, sie denken vielmehr über den Tag hinaus. Von dieser Wirtschaftsweise können wir in Deutschland und in der ganzen Welt lernen.“

In Deutschland sind die Genossenschaften weit verbreitet. 1.138 Volksbanken und Raiffeisenbanken, etwa 2.000 Wohnungsgenossenschaften, 2.604 landwirtschaftliche und 1.622 gewerbliche Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften sowie 219 Konsumgenossenschaften sind eine treibende Kraft in Wirtschaft und Gesellschaft.

Der Vorstandsvorsitzende des DGRV, Dr. Eckhard Ott: „Die genossenschaftliche Gruppe vereint mit ihren 20 Millionen Mitgliedern fast ein Viertel der deutschen Bevölkerung. Mehr als 800.000 Menschen arbeiten in der Genossenschaftsorganisation. Genossenschaften sind aber nicht nur in den traditionellen Branchen aktiv. In den vergangenen drei Jahren sind etwa 650 Genossenschaften gegründet worden.

Genossenschaften tragen nicht nur zur Lösung wirtschaftlicher Herausforderungen bei, sie sind auch wesentliche Faktoren in der Bewältigung gesellschaftlicher Aufgaben: Neue Genossenschaften ermöglichen die dezentrale Verbreitung erneuerbarer Energien, sie tragen zu einer flächendeckenden Gesundheitsversorgung bei, übernehmen kommunale Aufgaben und organisieren die Nahversorgung in ländlichen Regionen. Auch viele Kleinunternehmer und Freiberufler können in Genossenschaften mehr erreichen.“

Der Präsident des GdW, Axel Gedaschko: „Nachhaltige Geschäftsmodelle sowie die Prüfung und Beratung durch Genossenschaftsverbände sind ein stabiles Fundament. Bei einer Genossenschaft werden die unternehmerischen Entscheidungen nicht unter Renditevorgaben, sondern mit Blick auf die optimale Leistungserstellung für die Mitglieder getroffen. Durch die nachhaltige Wirtschaftsweise erzielen die Genossenschaften positive Effekte für die Gesellschaft.“

„Auch in den benachteiligten Ländern der Erde leisten Genossenschaften einen wichtigen Beitrag. Im Rahmen der Entwicklungszusammenarbeit der Bundesregierung fördert die genossenschaftliche Gruppe den Aufbau von Genossenschaften und genossenschaftlichen Strukturen und unterstützt damit zum Beispiel in Lateinamerika, Südafrika oder Asien die globale Bekämpfung der Armut und die Sicherung des Friedens.“

(Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie)